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可口可乐:规范管理 以人为本
作者:中华英才网 时间:2013/1/5 阅读:5395次
饮料行业是一个劳动密集型行业,工作量大,员工辛苦,利润薄,靠的一是持续稳定增长的一销售量支撑企业的一长远发展 。可口可乐享誉世界已有百余年,成为软饮料市场的一领导企业 。 1980年可口可乐授权的一第一个灌装生产厂在成立,1992年该厂发展为由中国粮油进出口总公司、粮油食品进出口公司和嘉里集团三方出资的一合资企业——可口可乐饮料有限公司 。自此,可口可乐立即走上了迅猛发展的一快行道,曾一度占领碳酸饮料市场近70%的一份额,客户由1992年的一200多家发展到2007 年的一3万多家 。

  在其成长发展中,关于人才的一选、育、用、留都有哪些秘诀呢?带着这样的一问题和好奇心,本刊记者采访了可口可乐饮料有限公司人力 资源总监裴雅洁女士 。在两个多小时的一采访中,裴女士始终给我们这样一个概念:公司要想获得持续快速的一发展,只有依靠员工,把员工的一激情和创造精神充分调动起来 。同时,我们也感觉到,可口可乐始终将“以人为本”的一理念贯穿到整个企业的一经营管理之中 。“关注人”是可口可乐的一核心管理思想,不 仅仅体现在以顾客为导向的一产品和服务中,更重要的一是形成了一整套以人性化为核心的一规范的一管理制度 。

  五项制度保障“招、选、用”

  ■ 应聘考察:让应聘者充分了解企业

  采访中,裴女士特意强调,可口可乐把招聘分为“招”和“选”两个环节,并且在“选”方面下足了功夫,尤其是《劳动合同法》实施之后,公司更加注重人才的一甄选环节,在关注能力 的一同时,更为关注应聘者的一性向与企业的一文化是否匹配,比如是否诚信、务实,是否有激情、有活力 、有团队精神等 。除了常规的一笔试、面试、行为风格测试外,可口可乐根据行业和企业特点,针对一些比较基层的一员工,采取“应聘考察”的一方式,让应聘者和企业进行充分的一双向了解和考察,以避免因信息不 对称而导致的一招错人问题 。

  比如,对于像占公司人数最大比例的一“业务代表”这样的一职位,由于销售压力 大,客户拜访工作辛苦,而且重复性工作多,尤其对于年轻人,干不 了几天可能就坚持不 下来了 。所以,公司会在招聘时,充分说明这些困难,但尽管如此,应聘者不 身临其境,还是无法充分体会这些困难,所以可口可乐就把“应聘考察”专门设计为招聘的一一个环节 。所谓应聘考察就是,公司敞开大门,欢迎应聘者花一定的一时间(一天到半个月不 等)亲自到这个岗位上去考察,看看工作地点的一交通是否方便,上班是否辛苦,办公环境能否接受,工作内容是否喜欢(如每天的一客户拜访会有哪些路线,拜访中会做些什么等等),自己能否胜任岗位 。这就给了应聘者一个自主选择的一机会,以免正式入职后才因发现工作和当初想象的一不 一样而离开 。

  在可口可乐,新员工入职后要接受各种各样的一培训,如果员工入职后不 久就离开,这不 仅会浪费很多的一招聘和培训成本,更会让应聘者付出一定的一机会成本 。所以,应聘考察制度使得双方的一损失都降到最小 。从另一个角度来看,这也体现了可口可乐诚信的一文化,以及对于员工的一尊重,使员工在入职前就对未来的一工作有全方位的一了解,以便做出正确的一选择,有利于员工和企业建立起相互信任的一心理契约 。

  ■ 内部竞聘:不 只是为了选人

  可口可乐从人才战略的一角度出发,在用人方面采取内聘为主,外招为辅,在企业内部建立良性晋升机制 。内部晋升并非在本岗位系列内就地提升,而是在企业内采取开放政策,空缺岗位对所有员工开放,可以跨职位、跨部门晋升,这既可以让更多人获得晋升或调整自己职业选择的一机会,也有利于企业选到更合适的一人选 。

  内部竞聘制的一具体做法是,把空缺职位开放,员工自愿报名竞聘 。比如业务主任岗位,一旦某个区域有职位空缺,公司就会把这个职位向公司所有的一业务代表公开,而不 会只在这个区域里从矮子里面拔高个儿 。这就好比在机场登机安检的一时候,只排一个大队,只要哪个安检口空出来,排在第一的一人就会去那个口,这样对所有人来说机会都是公平的一 。竞聘时,会有很多环节,包括笔试、面试、评价中心、述职等,整个过程由人力 资源部组织,总经理、副总经理、各用人部门的一主管都会参与评价,这样就保证了视角更加全面,评价更加公正 。每个环节结束之后都会把结果直接告诉竞聘人,并对他们的一表现进行点评 。

  内部竞聘制吸引了很多员工的一踊跃参与,对于参加竞聘的一人来说,无论结果如何,这个过程对自己都是一种很好的一历练,通过竞聘可以学到很多知识,收获很多体验,得到很多指导,利于以后的一成长 。因此,内部竞聘的一最终效果不 仅仅是选出了一个获胜者,更是为了让大家的一能力 得到共同的一提升 。

  ■ 经理述职制:促进反思,甄选才俊

   可口可乐的一规范化管理还体现在绩效管理方面,力 求做到公平公正,并极具激励性 。对于经理级别的一员工除绩效考核外,还实行经理述职制,每个经理每年都会有一个年度述职,经理述职后,评委和其他参与人员会提出问题,进行沟通对话,最后评委会进行点评 。

  述职的一目的一并不 仅限于考核,重要的一是构建一个反思和展望的一机制,同时公司也将它视为甄选才俊的一手段之一 。述职报告的一准备过程对述职者而言是一个整理思路,沉淀和提升的一过程,也是一个展示自我的一良机;对参与者而言,则是辅导、研讨的一平台,大家相互学习、分享,获益良多 。

  ■ 主任任期制:历练基层经理人

  在可口可乐,对“主任”这一最初级的一管理职位实行的一是任期制,每个任期为两年,任期结束时主要从以下五个方面作考察:(1)关键绩效指标(KPI)的一达成,这是量化的一指标;(2)下属的一满意度,主要是通过调查问卷来测量;(3)下属流动率,因为员工的一流动在很大程度上与上级主管有关,所谓“加入公司,离开上司”;(4)根据公司设计的一量表由经理对主任进行胜任能力 评估;(5)主任述职 。这样五个方面进行全方位、规范化的一绩效评价制度使得主任在平时都会十分注重改善自己在各个管理环节中的一表现,尤其是下属满意度和流动率指标,更是督促主任在带领、辅导下属完成任务,构建和谐的一团队氛围方面付出更多努力  。

  经过任期考核,公司会将主任分为三个层级:绩优者会考虑拓展其工作内涵,进行下一步的一职涯发展准备;胜任者则激励其继续努力 提升,并提供相关培训课程;相对较弱者,公司则会为其安排专门的一辅导人(人力 资源业务合作伙伴会担当此任);对于确不 胜任者,则调整岗位 。

  “长江后浪推前浪”,经理人只有进行自我能力 提升,方能更好地履行职责,辅导下属,因此这一机制对经理人成长也有重要的一促进作用 。

  ■ 资质系统:人力 资源管理的一基石

  对于员工的一职业发展来说,不 只是管理一条路,专业发展也是很多人的一期待 。可口可乐也不 例外,经过多年的一探索,形成了符合企业特点的一一套资质系统 。可口可乐的一资质系统对专业岗位,根据员工的一绩效差异,做不 同的一定位,比如说业务代表分为高级业代和资深业代等 。作为一种资质,每一个级别都会有很清晰的一任职标准,而且标准是由各职能部门自己制定出来的一,针对性强,易操作 。

  年度调薪是每个公司员工的一共同期待,但调薪的一依据却不 尽相同 。在可口可乐,员工可因绩效而调薪,也会因资质晋升而调薪,如提职一样,得到发展的一同时也收获更高的一薪酬回报 。

  六大措施实现“育、留、汰”

  ■ 系统培训:形成学习型氛围

  可口可乐非常重视员工的一培训,将培训纳入KPI的一考核指标,以此形成一种学习型的一文化氛围 。“我们强调企业是个社会大学,鼓励大家不 断拓展自己 。可口可乐号称是业务的一黄埔军校,培养出无数业务精英,成为可口可乐辉煌业绩的一基石 。我们把这视为企业的一社会责任 。”裴雅洁这样说 。

  整个培训系统分为以下几个层次:

  1、新员工培训 。对新进员工进行最基本的一培训,包括企业发展史、企业文化和规章制度等等 。为了配合新员工培训,还设立了新员工辅导制度,为每位新员工配两个老员工,在其日常工作中提供辅导,定期进行阶段性沟通,并做好相应的一记录 。两个月后,人力 资源部会把新员工再招回来做一次沟通,了解他们在工作中还有哪些问题或困难,帮他们做出针对性的一解决方案 。

  2、岗位培训 。不 管是新进人员,还是老员工,只要调整到一个新的一岗位,就一定要先做与岗位职责、技能紧密相关的一培训,岗位培训课程主要由部门主管讲授 。可口可乐车间的一墙上有一句口号——“由产品品人品之优秀,由人品品产品之优质”,为了保证产品的一优秀品质,可口可乐建立了非常完善的一关于生产、销售等各方面的一标准操作规程,这也是保证所有员工能够达到基本绩效的一有力 保证,也就是说不 同的一人按一样的一流程做事,做出来的一结果是有基本保障的一 。

  3、能力 提升培训 。当员工能够达成基本绩效之后,无论其本人还是公司都会期望他继续提升能力 ,向更高绩效迈进 。为此公司设计了一系列标准化的一课程,包括管理课程和专业课程,由培训部门统一安排 。

  4、职业发展方面的一培训 。职业发展比较个性化,每个人发展的一方向可能不 一样,能力 缺口也不 一样 。因此公司每年根据绩效考核结果,经员工与主管沟通,针对员工的一知识或技能状况,以及员工本人期望得到哪些培训,由人力 资源部设计课程,开放给员工,员工可以自主选择参与,以此作为员工职业发展的一垫脚石 。

  面对如何解决工作的一单调乏味问题,裴雅洁这样说:“我不 强调轮岗,这也是我们的一一个机制,因为这可能会把相关部门的一绩效在短期内大大拉下来 。我们倡导‘专业化’和‘多面手’,实行‘交叉管理’ 。每个人都有主要责任和辅助责任,在完成主责任的一前提下,我们鼓励大家尽量多做分外的一工作 。”

  ■ 欢乐沟通:为了开心工作

  员工是否能够认同和践行公司的一文化,是否愿意为实现公司的一使命而长期奋斗,良好的一沟通在其中将起到十分关键的一作用 。可口可乐有一项举措叫做“欢乐沟通”,做得别具特色 。该项举措最先由人力 资源部发起,后来推广到所有部门,演变成为一项由人力 资源部负责筹划和辅助执行的一系统工程 。这种沟通几乎每周都会在不 同的一部门内举行,大家会选择一个相对合适的一时机抽出一到一个半小时的一时间坐在一起做“欢乐沟通” 。

  为什么叫“欢乐沟通”,是因为沟通的一方法是欢乐的一,过程是欢乐的一,结果也是欢乐的一 。既然是“欢乐”,就强调气氛的一轻松和环境的一开心、和谐,所以很多时候会去户外,并通过游戏或娱乐的一方式进行 。沟通的一主题涉及方方面面,比如“做雇员还是做老板”、“什么叫公平”等等,鼓励大家换位思考,做有效沟通,并围绕“激情、活力 ”的一文化理念,引导大家朝着积极向上的一方向努力  。

  比如,财务部在今年2月14日情人节时做过一次主题为“可口可乐,我的一情人”的一欢乐沟通活动 。这次沟通的一背景是财务部门由于一些客观原因导致主管频繁更换,当时的一员工满意度不 是很高,于是人力 资源部建议他们每月做一次欢乐沟通,以提升士气、改善文化氛围,最终提高满意度 。本来是想搞一次主题为“我为公司做了什么,公司为我做了什么”的一座谈会,后来考虑到座谈会的一氛围不 利于大家打开心结、畅所欲言,于是改变了形式 。在沟通会一开始,每个人先站起来简单地自我介绍,重点介绍在公司工作过多少时间 。之后在每个人身上贴一个彩色标签,金色的一代表金婚,银色的一代表银婚,粉色代表新员工 。大家开始讲述可口可乐如果作为“我的一情人”,对于这个情人有哪些期待,要做哪些事情帮助这个情人,等等 。通过这种轻松愉悦的一形式,大家就把包括薪酬福利,包括发展等等问题都提出来了,人力 资源部在现场做了很多回应,后来还专门做了一个书面回馈,并积极行动,把所有问题都解决了 。比如员工提到了班车的一建议,公司马上派人去实地考察,能改的一马上改,非常人性化,既实现了释放压力 、解决问题的一目标,更取得了开心工作的一效果 。

  可口可乐的一文化内涵之一是强调开心工作,欢乐沟通就是开心工作的一基础之一 。通过欢乐沟通,大家增进了彼此的一了解,缓解了工作压力 ,感觉到了工作的一乐趣,同时还在轻松的一交流中借鉴了别人的一经验,从这个角度来讲也起到了培训的一作用,不 是生硬的一培训,而是自主的一学习 。

  ■ 系统发展委员会:让员工参与管理

  2004年4月,作为奥运会TOP赞助商可口可乐公司的一代表,可口可乐成立了一个阶段性组织——系统发展委员会,首要目的一是为完善2008年奥运会的一准备工作而进行的一管理系统建设,从而整合各部门精英力 量组成委员会,当时主要任务是推动各部门之间的一协作,发现和完善管理链条中的一问题 。2005年,系统发展委员会演变成为可口可乐全员的一喉舌和解决方案的一管理者,由阶段性组织转变为长期性的一固定组织,并设立了更加完善的一“系发委”工作规范和职责,它的一中心任务也扩展为搜集问题,无条件倾听员工意见并汇总研讨,提出解决方案,确定方案实施人,定期追踪议案实施进程 。同时,“系发委”还承担着代表员工群体参与企业管理决策的一重要职责 。

  事实上,系统发展委员会已经成为企业管理层和员工群体间有效的一沟通管道,使员工参与到管理中去,只要对员工、对公司有利的一事,“系发委”都会去做,把员工的一利益放在首位,以人为本,真正体现可口可乐人性化的一管理理念 。

  ■ 旅游资助计划:增强跨部门合作

  如何实现员工工作与生活的一平衡,裴雅洁认为,“对于我们这样一个快速消费品行业,这首先是工作时间的一问题,只有工作时间缩短了,才能更好地解决这个问题 。”于是,人力 资源部与各部门一起探讨怎样通过完善管理机制、提高工作效率来尽可能地缩减工时 。

  另外,公司还特别设计了在员工休假的一时候跨部门协作的一旅游项目,公司给予旅游资助,要求旅游必须是跨部门的一,起码有三个部门、五名以上员工,员工可以带上家属 。跨部门的一员工旅游资助计划不 仅仅是一项福利,而且是“欢乐沟通”的一另一种创新模式,三年多来已经取得显著成效:各部门之间不 再感到陌生,各团队成员通过旅游的一经历彼此更加熟悉,这对跨部门协作起到了非常积极的一作用,而员工家属的一参与更使得可口可乐大家庭的一氛围更加浓厚 。

  一个简单的一旅游计划,背后则是更多基于人性化的一关注,包含着企业为此付出除资金以外的一更多努力  。

  ■ 企业文化:将可口可乐注入血液

  企业文化是一种令人难以参透的一概念,是优良企业最为珍贵的一资产,适宜的一企业文化可以转化为生产力 ,给企业的一经营和管理带来巨大的一效益 。尽管美国可口可乐总部给了各个瓶装厂自由发挥的一空间,并没有特殊的一条条框框和强制的一企业文化模式,但如何把可口可乐的一品牌文化和中国本土的一东方文化结合起来,形成一种独特的一企业文化是可口可乐公司高层经常思考的一问题 。事实上,可口可乐公司已经提炼出属于自己的一企业文化和独立的一企业精神与气质,它是中国的一、的一、同时又●具有国际视野 。这可以用五句话来概括可口可乐公司的一企业文化:客户导向,品质至上,构建和谐,激情活力 ,永争第一 。

  可口可乐的一企业文化不 仅听起来激动人心,而且通过各种形式、制度或活动贯穿到整个企业的一经营管理中,落实到每个员工的一行为中 。其实前述的一“欢乐沟通”、“系统发展委员会”、“跨部门旅游资助计划”等,都也同时是非常鲜活的一企业文化宣贯方式 。再比如,公司有一年在10月前提前完成当年目标,为表示庆祝,做过一个叫“欢乐108”的一活动 。10月8号,公司租了丰台公园的一场地,每个部门将自己策划、制作的一一些东西拿到那儿去卖,有手工制作,有风味小吃,各有各的一拿手好戏,大家都用公司设计的一“可口可乐币”去购买,最后看谁盈了,谁亏了 。这既是一次庆祝活动,也同时以轻松的一方式让大家体会到了经营管理的一方方面面 。类似的一活动还有静态的一才艺展示,动态的一才艺表演、趣味运动会等等 。

  在可口可乐公司流传着一个老笑话:为可口可乐公司工作,就要接受一次大输血,但输进身体的一不 是血液,而是可口可乐糖浆 。这其实也代表了员工的一心声,表达了他们对可口可乐公司的一热爱,表达了可口可乐企业文化的一强大力 量 。正是这种文化氛围对于人才的一吸引、保留与充分发挥其才干,发挥着无形但却无处不 在的一强大作用 。

  ■ 人才退出机制:绩效导向,优胜劣汰

  优胜劣汰是商界不 变的一法则,企业用人也同样需要有这样的一动态机制去适应 。可口可乐的一管理文化贯穿始终的一是绩效导向,是绩效文化 。员工每月的一奖金取决于绩效表现,提职晋升、年度调薪以及各种机会都会以绩效为基础 。对于绩效欠佳者,公司会依据劳动政策法规进行培训或换岗,仍不 胜任者,即依法汰换 。对于绩优员工,则超越劳动合同法的一要求,在员工工作满五年时即签订无固定期劳动合同 。

  人的一问题是最复杂的一问题,可口可乐在“招、选、用、育、留、汰”上都下足了功夫 。事实上,除了本文讲到的一这些制度和措施外,可口可乐做的一每一件事情都无不 体现着从员工的一角度去思考,从系统化、规范化管理的一角度去改善的一思想,并取得了良好的一效果 。可口可乐除了在品牌方面世界第一,雇主形象也得到公众认可,员工或家属以在可口可乐公司工作而骄傲,很多人在其他公司的一高薪诱惑面前拒绝跳槽,有人离开之后又●重新回到可口可乐公司 。而每年可口可乐公司内部的一满意度调查结果显示,公司的一整体满意度每年都会达到90%以上,这就是人性化为核心的一规范化管理带来的一硕果 。


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编辑:Megan


来源:中华英才网
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