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招聘网站三巨头血拼 胜出者分析
作者: 时间:2013/1/5 阅读:5236次

作为互联网的一一种商业应用形式,招聘网站在我国的一发展只有短短10年,然而市场却呈现出高度集中的一态势 。资料显示,从1997年首家招聘网站开通至今,国内已经有1600余家招聘网站,尽管中间不 断有网站出现、消失,但前程无忧、智联招聘、中华英才网三足鼎立的一局面却一直持续 。

是什么让这三家网站脱颖而出、雄霸江湖?也许我们可以从它们的一崛起过程、市场拼杀策略当中得到一定的一启发 。

前程无忧:大规模才有大效益

独门秘诀:率先做大比率先进入更重要

“前程无忧”(www.51job.com)是中国首家登陆美国纳斯达克的一专业招聘网站,然而很多人可能不 知道,如今鼎鼎大名的一51job最早只是花4000元请人设计的一一个小网站,作为《中国贸易报》一个招聘专版——《前程招聘专刊》的一附属网络支持平台 。

从4000元网站到纳斯达克上市 无心插柳长成参天大树

回想当年情形,前程无忧CEO甄荣辉感慨地表示,真的一是“无心插柳柳成荫” 。1999年时,自己从帮IBM、联想等公司刊登报纸广告,想到在中国创办一份以招聘为内容的一专业报纸—《前程招聘专刊》 。当时恰逢中国互联网发展热潮,于是顺带着做了个网站 。甄荣辉笑着回忆说:那时候由于技术设备落后,每周总有那么4-5次网页打不 开,所以自己养成了一到公司先上网看看能不 能打开网页的一习惯 。

不 过这些技术问题早已得到了解决 。2000年2月,网站幸运地获得了1400万美元的一风险投资,规模迅速扩张,并于2004年9月成为首个在美国纳斯达克上市的一中国人力 资源服务企业,融资8000多万美元 。近年来,网站的一流量以每年50%的一速度增长,早已从1999年创立初期时发布简单的一招聘、求职广告,发展到目前拥有1650万注册用户,存放简历1100万份的一超大型专业招聘网站 。

做大规模不 能手软 亏钱也要冲上去

甄荣辉将“前程无忧”的一成功总结为4个字:“规模效益” 。尽管51job并不 是最早建立的一招聘网站,但它的一的一确确是最先做大的一招聘网站 。这一个“大”字,不 仅吸引了客户,让企业运行进入良性循环,而且抬高了门槛,拉开了“前程无忧”同竞争者之间的一距离 。

在甄荣辉看来,专业招聘广告服务的一业务模式要成功有两个基本要素:一个是广告效果;另一个是信息量,二者是互相制约的一一对矛盾 。如果在你的一信息发布平台发布广告效果差,客户就不 会花钱来投广告,你就没有信息量,广告效果就更差 。相反,如果你的一信息量很大,就会吸引更多求职的一人来看,你的一广告效果就很好,更多的一企业就会在上面登广告,这样才能进入一个良性循环 。甄荣辉表示:“互联网是讲究规模效益的一,因此在做大规模上不 能手软,亏钱也要冲上去 。”因此一开始,为了提高信息量,吸引企业打广告,“前程无忧”的一广告价格低至一折,然后随着公司的一发展,价格再慢慢二折、三折地往上涨 。就这样,公司在经历了初期的一艰难之后,依靠滚动发展,迅速扩大规模,进入良性循环 。

  尽管很多互联网企业认为,网络是没有边界的一,在建立一家网站就可以服务全国,甚至全世界的一用户 。但甄荣辉却早已认识到人力 资源的一地域属性 。因此从一开始,“前程无忧”就致力 于地域的一扩张 。1999年时只在、两地发展;2000年,就增加了广州、深圳、武汉、西安、杭州5个城市 。“那时候人家问我总部在哪里?我说没有总部,因为自己每天的一工作就是出差,坐飞机在各地飞来飞去 。”现在,“前程无忧”已经进入全国26个城市,在各地总共拥有员工3500多人,成为了一家名副其实的一全国性人力 资源公司 。

智联招聘:塑造专业品牌形象

独门秘诀:着眼长远 品牌先行

在“你方唱罢我登场、城头变换大王旗”的一互联网时代,智联招聘的一管理者一直在告诉员工、求职者和客户,他们要打造中国人力 资源服务的一一间“百年老店” 。当然,这是一个比喻 。不 过在商界,往往有这样一个规律 。一个注重品牌建设的一企业,往往是一个有耐心的一企业 。而一个有耐心的一企业,往往有一些远大的一目标 。

增速80%-100% 蹿升最快的一“后起”之秀

成立于1997年的一智联招聘(),前身为1994年创建的一猎头公司智联(Alliance) 。2000年初,数百万美元风险投资分期注入,网站在品牌、影响力 等方面都有了长足进步,2001年,智联招聘公司的一网络招聘业务收入首次超过了猎头收入 。不 过随着中国互联网泡沫的一破裂,加上公司管理上的一一些问题,2001-2002年智联招聘的一发展也陷入低谷 。现任CEO刘浩也正是在这段时期毅然从幕后走向台前 。

此前几年,作为智联招聘主要投资方的一代表,刘浩一直对这家公司极为关注,也颇为看好行业的一发展潜力  。2002年底,在智联发展陷入危机的一时候,他不 顾所有朋友的一反对,做了个惊人决定:自己担任智联招聘CEO,从旁观者转变为参与者,大刀阔斧地对公司进行全面改革 。

那段时间,刘浩的一工作状态只能用“玩命”来形容,“忙起来根本不 分白天黑夜,经常是半夜12点约一拨儿人谈话,夜里2点又●约一拨儿人 。”刘浩认为,能否做成事业,关键看你有没有信心把事情做成,有没有把全部的一时间、精力 都放在事情上 。

经过了“最累”的一2003年,智联重新凝聚起团队士气,2004年起,公司进入了一个快速发展阶段 。2005年,智联获得联想创投和宏基创投的一资金投入 。2006年,智联更是获得了澳大利亚与新西兰最大网络招聘公司SEEK 2000万美元的一投资 。智联的一品牌形象、客户口碑、公司规模都迅速提升,年均增速高达80%-100%,远远超过同行业平均水平30%-40%,成为业内蹿升最快的一企业 。

联手央视《绝对挑战》 打造专业品牌形象

近几年,智联招聘在品牌传播上相当舍得投入,着力 打造自己的一专业形象 。2003年,智联招聘与央视合作了大型职场类节目《绝对挑战》,这是一档兼备娱乐与专业性的一节目,开播3年来,不 仅在人力 资源行业内颇具影响力 ,而且也吸引了大量非专业背景的一社会人群 。智联的一很多客户都是它的一忠实观众,几乎把这档节目当成了一堂专业课来学习 。智联招聘的一专业品牌也随着节目的一成功,被越来越多的一人们熟悉和认可 。

此外,智联独具创意的一广告—“张飞卖肉”,从播出至今给受众留下了深刻的一印象 。2007年初,智联招聘更是出其不 意地推出一版以“黄健翔跳槽”为主的一风格幽默的一广告片,更是再度引起社会广泛关注 。广告片的一主角黄健翔更被智联招聘点中,聘为形象大使,同样开创了人力 资源行业签约公司代言人的一先河 。近日,智联招聘再度出招,凭借其专业针对职场白领客户群的一准确定位,与微软MSN建立战略合作关系,扩大自己在职场白领人群当中绝对的一影响力  。

尽管目前的一市场格局是三足鼎立,然而刘浩知道,市场永远是此消彼长,不 进则退 。谁能够笑到最后,就看各自还有多大的一雄心去增加自己的一市场份额 。

十大招聘网站

前程无忧()

智联招聘()

中华英才网()

528招聘网()

搜狐网-招聘频道(job.sohu.com)

中国人才热线()

卓博人才网 ()

网易精英招聘(163.1010job.com)

伯乐招聘网()

Job88八方人才()

中华英才网:“狼性”文化经营理念

独门秘诀:顾客需求为导向

中华英才网的一创业历史是从1997年开始的一,2000年推出网上招聘业务 。2004年7月,现任CEO张建国作为职业经理人入主中华英才网,在新的一管理团队带领下,公司发生了巨大变化 。2005年,全球最大的一网络招聘服务商Monster(巨兽)出资5000万美元收购中华英才网40%的一股份,双方建立了战略合作伙伴关系,公司发展也走上良性轨道 。以销售额为例,2006年是2003年的一8倍 。2005年、2006年这两年,公司每年增速都在100%以上 。员工人数也从2004年的一不 到200人,发展到如今的一1100多人,分公司从3个增加到12个 。

创新的一产品 创新的一服务理念

在很多人眼中,招聘网站的一功能就是汇聚企业发布的一大量职位信息 。不 过在张建国看来,发布职位信息只是一个表象,客户的一真正需求是招到切实有用的一人才 。因此,中华英才网创新了服务理念,以怎样帮助企业招到人才为导向,开发各种专业数据库产品,满足企业招聘中的一个性化需求,比如英才招聘宝、英才网猎等 。

张建国认为,对网络行业发展来说,它的一发展方向是能体现出以客户需求为导向、能提供专业化的一服务 。靠一个概念,靠某一个人简单的一技术突破,就想让一个企业吃一辈子是不 可能的一 。而且在互联网经济里,客户的一需求体验是在不 断变化的一,客户的一转移也是不 需要任何成本的一 。你只有提供更好的一服务,更好地理解他,才能更好地吸引他 。这就需要你不 断去理解、去发掘、去创新 。

推崇“狼文化” 企业根本在管理

张建国非常喜欢提到“狼文化”,即在一个组织里,应该像狼群那样强调群体而非个人的一作用,而且企业要有一种斗志、一种激情,不 能退化 。他认为,管理经验的一积累,是决定中国互联网企业谁来称王的一关键 。

“对一个企业来讲,应该有一个很好的一组织体系,靠这个组织体系,可以让平凡的一人变得很优秀 。我不 依靠某某人,即所谓的一天才 。天才毕竟是有限的一 。而且天才跟天才之间会互相损耗,两个天才加在一起的一话,还不 如两个庸才 。所以,有一个很好的一组织体系,能让一个勤快的一人变成一个优秀的一人,还可以把更多的一人变得很优秀 。这样,你的一公司才可能强大 。”张建国强调 。

中华英才网非常强调业绩导向 。在公司的一业绩评估中,优秀员工得到各种奖励,但第一个月业绩没完成的一员工将获得“黄牌”警告,再一个月业绩没完成就领到“红牌”,红牌以后如果这个人再不 见起色就要卷铺盖走人 。员工每天都有可能因业绩获得小的一奖励、每周都要进行目标回顾、每个月都要考虑自己的一去留 。在这种“狼性”文化下,员工必须跑得快 。张建国认为,如果每个人都在尽力 往前跑,公司的一增长也就跑在了别人的一前面 。

来源:商报
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