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外企用人七个原则
作者: 时间:2013/1/5 阅读:6698次


企业之间的一差距从根本上说是用人的一差距 。关于用人,从来就不 存在什么一贯的一准则,但国外优秀的一企业领导者大都会遵循以下一些共同的一原则:

原则一:用人惟才 。

三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的一经营理念 。为选优淘劣,李秉哲首先实行了公开采用社员制度,从而排除了学缘、血缘、地缘关系,摆脱了论资排辈的一弊端 。实行能力 主义的一原则,是三星人事管理的一一个突出特点之一 。

原则二:能力 重于学历 。

微软的一人事变动极为频繁,因为微软的一用人制度和招聘原则不 惟学历资历和老本,而是“谁比我更聪明” 。通用电气公司(GE)总裁杰克•韦尔奇说:“通用”拥有的一是知识界的一精英人物,年轻人在“通用”可以获得很多机会,根本不 需要论学历和论资排辈 。“通用”有许多30刚出头的一经理人,他们中的一大部分则在美国以外的一国家受教育,在提升为高级经理人员之前,他们至少在“通用”的一两个分公司工作过 。有“硅谷常青树”美称的一惠普公司在这方面是一个包容性很强的一公司,它只问你能为公司做什么,而不 是强调你从哪里毕业 。

原则三:呒度瞬叛“文诓坑畔”

变革与人才来源并不 存在直接的一相关性 。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的一改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作 。事实上,通用电气公司的一历任总裁个个都被称为他们那个时代的一“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的一 。

原则四:注重发挥人才的一长处 。

北欧联航的一卡尔森,因为好出风头,许多董事不 喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的一皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的一领路人 。

原则五:适才原则 。

杰克•韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的一人,被你选拔到等级B(更高一级)的一岗位上来,那不 是一个正确的一决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的一工作,也不 过是错上加错 。他应该留在他干得很好的一岗位上,提拔他浪费他的一时间,也浪费你的一时间 。你需要做的一是选择一个其自身能力 处于等级B的一人,让他直接到位开展工作 。当然,人的一能力 等级是发展变化的一,既不 能揠苗助长,也不 能用一成不 变的一眼光看人 。

原则六:实行“特岗特薪”赏罚分明的一原则 。

为了保持团队的一稳定性,留住精英人才,甲骨文公司可谓不 惜工本,给他们提供了首选和多选股票的一特权 。

IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的一“高绩效文化” 。IBM实行“个人业务承诺计划”,即IBM每个员工工资的一涨幅,都有一个关键的一参考指标,这就是个人业务承诺计划 。制定承诺计划是一个互动的一过程,员工和他的一直属经理坐下来共同商讨,立下一纸一年期的一军令状 。经理非常清楚手下员工一年的一工作目标及重点,员工自己自然也要努力 执行计划 。到了年终,直属经理会在员工立下的一军令状上打分 。当然,直属经理也有自己的一个人业务承诺计划,上一级的一经理会给他打分,层层“承包”,谁也不 能搞特殊 。IBM的一每一个经理都掌握了一定范围的一打分权力 ,可以分配他所领导团体的一工资增长额度,有权力 决定将额度如何分给手下的一员工 。

原则七:交流原则 。

为了让员工保持最佳的一工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作 。公司的一67万名员工中,每年约有10%在公司内部进行工作调换 。这个作法让“英特尔”的一组织保持一种流动状态 。因为公司一直在超速运行,它的一产品开发升级仅有6个月 。每一个身处其中的一人也要求有极强的一适应力 ,如果做不 到这一点就无法在公司里生存 。为了让新手更快地适应高速运转的一工作环境,“英特尔”有一系列的一程序,帮助新人共同熟悉公司的一日常运作,掌握当今科技发展的一方向 。通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说:“你必须每天证明你自己 。”在通用电气公司,你从哪里来、在哪个学校上的一学或者生在哪个国家都不 重要 。为了让新来者熟悉这种快节奏的一环境,公司举行各种“轮流”计划,让来自各部门的一员工在一起集中研究提高技术 。

来源:汇博人才网
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